采購錢應該怎樣花

    提到采購，業內同仁都會精神一振。因為這是直接關系到我們企業大把花錢的問題。
    從文學詞性上講，“采”與“購”是兩個不同的概念。“采”是指探尋市場，比較貨品質量，確定購買意向的一個過程。“購”則是指最終的成交過程。“購”是以“采”為前提的。

 對于任何一家餐飲企業，采購都可以稱之為最重要的“命脈”之一。因為絕大部分的財務支出都是從這個環節流出去的。但是，自古至今，也正是這個環節問題最多。

先來說說傳統采購的利弊。目前我們餐飲企業絕大部分用如下幾種傳統方式：

自采   難堪額外成本之負流程：
1、申購與執行：酒店每日營業收市后，由廚師長和其他相關部門負責人員盤點當日消耗，根據經營所需提出次日申購單。再由當值負責人審批后交由采購部門，再到財務部門申領所需采購備用金，于次日晨執行采購。并且必須要在使用部門上班前完成采購任務。   

2 、驗收：采購物品到店后，由相關使用部門負責人將所購物品逐一查驗（含質量、價格等），合格者入庫或者直拔給使用部門，不合格者則需重新購買。

這種方法可以說是目前在中、小規模的餐飲企業中使用率最高的。原因主要有以下幾點：

   首先，中、小型餐飲企業每日需采購貨品的量極不穩定，遇到營業額起伏較大人的時候，每日提交的采購單上貨品的種類和數量可能出現極大的差異，每日根據實際需要量自行采購，具備相當的實用性，在一定程度上可以保證貨品的新鮮程度（尤其生鮮類貨品），同時還可以貨比三家在價格選擇上余地會更大一些，可以在一定程度上節約部分采購成本。

    乍看起來，這些原因確實無可厚非。但在實際操作中，同時暴露出來的問題與之相比可謂利弊參半。我們的業者看到的實際上是“孔雀”的“開屏”，在背后實際上隱藏著諸多的憂患。
    其一，我們不要只看到節省下來的一點錢，而是要先算這樣一本帳：

    1、人工成本：采購是由專職人員來完成的，而這些人員的勞動則需要企業支付勞動報酬。以目前，平均工資水平計算，每人每月在800 一1200 元，以一個最簡單的中型企業來計算，每一個采購部門至少需要2 一3 人，企業每月需支付人工成本費用2000 一4000 元。每年綜合計算需5 萬元左右。（中型企業更多）。

    2、運輸成本：采購的運送方式多采用汽車為裝載工具，且多為中型車輛。每輛采購車每年固定費用均在萬元左右，每日油耗加上日常磨損維修費用總計每年大概在2 一3 萬元。這個數字尚未包括除了常規采購之外退換貨品、補采貨品的費用。
    將上面兩項費用相加，每家企業每年在采購方面僅僅純支出的費用就高達6 一8 萬元。當然，從運作程序上這些費用將直接計入成本而攤銷掉，看起來無關痛癢，但如果像筆者這樣把它單獨陳列出來，這筆錢也是足以讓各位老板心跳一把。
    還有一件不得不提的事情，各企業的采購人員雖然一般都是經過千挑萬選，相當一部分與老板都有些千絲萬縷的聯系。但人畢竟是有思維的高級生物，在大把的“銀子”面前動心者絕非風毛麟角。如果把此類“灰色”消耗計入成本支出，下面所提的數字變量就很難估量了。“忠誠度”是很難用感覺和信任來考量的。
    其二，各企業的采購人員未必都是專業人。他們有時即使能夠在“忠誠度”上完全符合老板的需要。在對貨品的選擇的專業程度上卻欠缺很多。這種情況造成的后果有時甚至比“灰色”支出更為嚴重。
    物美價廉是所有采購活動中一個綱領性的概念，但在我們的企業中為數不少的采購人員把這一概念本末倒置了，尤其是對老板“忠誠度”極高的采購人員。他們往往把“價廉”放在第一位，“忠誠”地認為，“價廉”就是省錢！省的就是賺的！“物美”嘛，只要買的東西不臭不爛，能加工食用就行。
    殊不知，這樣的“忠誠”只會“坑害”老板。
   采購，實際上是一項專業性很強的工作，它對于貨品的質量專業識別水平要求很高。它要求操作人員不僅僅要熟知所采購貨品的各類特性和質量標準，而且還應該熟知所購貨品在后期加工工藝流程中被加工的工序和制作要求。這樣才能保證所購貨品最大限度地體現其使用價值。
    以我們最為常用的豬肉為例，通過數日的市場走訪，筆者在市場上發現了不下十種質量的豬肉，即使同一部位的肉品價格也從每公斤9 元至每公斤15 元不等。其中每公斤9 元的肉品是筆者在南城一綜合市場內發現的，當時正值清晨，氣溫較低，陳列的肉品還有溫熱的氣息，看似極為新鮮，賣相“相當的”誘人。而每公斤15 元的肉品是一家名為“中X ”排酸肉的直營店中出售的。表面看去遠沒有前者的“栩栩如生”之感。
    如果沒有相應的專業知識，有些采購人員會毫不猶豫地選擇前者。每公斤6 元的價差可不是小數字。但憑筆者從經驗上判斷，每公斤9 元的肉品有兩個致命的問題：首先，肉色淡紅，用手觸之有濕手的感覺，雖然彈性尚可，但纖維略粗。這樣的肉有很大的“注水”嫌疑。再者，從肉品的溫度判斷距屠宰時間不會超過三小時，這樣的肉品在購回后很快出現“返僵”的現象，在烹制過程中會嚴的影響口感和味道。初加工很難將底味“碼”進去，滑油過程中又極易“縮水”，口感“柴”、“硬”，出品率可能不足六成。這樣算來每公斤此類肉品價格也折合10 元以上，但口感與質量的“縮水”，浪費程度還要遠高于這個數字。
    而“中X ”排酸肉店所售肉品，是經過低溫冷置排酸工藝加工的，肉品在0 ℃ －4 ℃ 的溫度下己經過一定的貯存時間，肉品中的肌醇等有害物質已經自然分解成了氨基酸等具有自然鮮味的成份，并目，保持了其自然的含水率。這樣的肉品在加工過程中不僅不會出現“縮水”、“返僵”，而且只要加工工藝合理還會具備一些“漲發”的特性，在相當程度上減少了原料的損耗率。
   二者相比較，貌似昂貴的原料實際上比便宜貨品的使用價值高出許多。試想，采購者如果沒有加工知識又怎能做出正確的選擇呢？
    看似簡單的一個實例，說明了一個相對復雜的事實?? 采購人員專業知識的缺乏會直接導致極度浪費的產生。好心辦壞事，這種事在采購業務操作中是非常常見的。

指定供貨商  難脫“灰色恐怖”

   對于大多數大型餐飲企業來說，他們不會采用前文所述的“原始”方式進行采購操作。一是因為每日采購量巨大，人力要求較大。二是會出現大額現金交易，財務上較難加以宏觀控制。他們大多采用指定供貨商送貨上門的方式完成采購。

流程：
1、每日同相關部門提交采購申請，經審批后交由采購部門。由采購部以電話、傳真或其他方式通知固定供貨商，由供貨商自行通過相關渠道完成采購。
2、驗收：由相關使用部門驗收后通知庫房，貨品入庫后再由使用部門申領。

   這種方式確實比自行采購有了一個“質”的飛躍，它看似節省了人工，運輸等直觀費用，并且在驗收環節上還具有一定的主動性。對于不合格的貨品重采也避免了二次成本支出，但從深層次去探討，這種方式同樣存在著幾個不可避免的問題。
   1、“羊毛”出在誰身上
前文提及的“看似”節省的直觀費用在這種采購操作模式上并沒有“消失”而是暫時“隱形”了。

     我們知道，不管是誰執行采購，只要不是所需貨品的直接生產者，都同樣面臨一個采購人工、運輸成本問題，這項費用是不可能自行避免的。供貨商執行采購時，他們會把這項費用直接分攤到所供貨品的總體價格上 。這就是供貨所提供的貨品價格略高于市場直采價格的合理解釋。需方雖然省去了一些繁瑣的采購實務操作，但這部分無形成本依然存在。我們在這方面往往對供貨商是相對寬容的。但“羊毛”雖然看似“稀疏”卻并沒有“脫落”。   

2 、“灰色恐怖”陰云難散
任何一種模式運行久了，肯定會產生一定的慣性。供貨商為了更大限度地提升利潤空間，在與企業合作一段時間后，可能會悄然開啟早已準備好的一個“暗箱”。我們在實際經營中都有過這樣的經歷 ：采用指定供貨商供貨開始的一段時間內，貨品質量、價格都比較穩定，這種情況通常會持續l 一3 個月左右。接下來，便會向質量下降，價格上升的路數轉變。經過6 個月到l 年的時間，這種變化會達到令人無法容忍的程度。老板們在警醒之余，馬卜更換供貨商，然后又開始了新一輪的相同路數的表演。而且面對這種情況最為可怕的是，我們對此已經司空見慣，但沒有幾位老板真正地跟這種“怪現象”較真兒。

    采購價格是由采購固定成本和可變成本兩部分組成的。其中的可變成本部分相當份額的占有者是來自于采購操作人員，可變成本上升直接導致整體成本的變化。供貨商為了滿足部分“特殊”采購人員的私利需求，以各自不同的方式操作到位，而這部分費用肯定是要由老板最終“埋單”。質量下降則是此種操作的必然性“并發癥”。只有降低貨品質量，從而降低供貨商的固定成本，才能彌補這部分“灰色恐怖”留下的陰影。

    3、指定供貨商雖然在一定程度上減少了現金交易量，在結帳方式上有一個相對固定的周期，能給企業經營周轉提供一個較為寬松的環境。但絕對不是沒有隱憂。

    我們的企業只要經營就勢必要存在風險，在這一點上供貨商和企業是一致的。如果經營情況發生不可預見的變化，供貨商和企業定會“兩敗”俱傷。
    筆者粗略統計了一下去年12 月份至今年2 月10日的相關報道，僅僅兩個月的時間，共有將近三十起類似糾紛見諸報端。大人部分的結果是供貨商血本無歸，經營者逃之夭夭；或是供貨商借機行騙，經營者苦不堪言。

    綜上所述，傳統的采購方式在操作的合理性和專業化程度乃至宏觀操控的難度上都可謂是喜憂參半。而且傳統方法已沿用千年，看似根深葉茂。在社會文明程度高速發展的今天，難道我們真的找不出一套更為科學、嚴謹的操作體系來徹底治愈這些“頑疾”嗎？

建立采購平臺   用他山之“石”攻己之“玉”

    俗語云：他山之石，可以攻玉。如何解決采購操作“頑疾”，我們或許可以從具備一定通用性的現代化商品流通領域內找到“藥方”. 
    從20 世紀中期開始，世界各國的深入交往開始進入了一種較為寬松的態勢。人們在經濟、文化、商品等領域開始了更為廣泛的交往。國際貿易日漸活躍，尤其是商品零售業當今已形成了以沃爾瑪為領軍代表的全球戰略貿易合作的全新格局。“物流”這個令國人感到新奇的詞匯正在越來越多地出現在我們眼前。

    “物流”從字面上理解就是“物質”（或商品）的流通，但這“流通”的詞性卻有些復雜。既是名詞也是動詞．因為它所表現的內容既有動態也有靜態。這是－個專業性很強的詞匯。
    對于這個詞匯的理解，重點要放在“流”上，一掬清泉，幾股小溪，多條小河匯集起來．才能形成“流”。而且隨著各種水源不斷匯集，終將形成一股洪流，從而產生巨大的沖擊力，去改變湖與海的容量，甚至會決定湖與海的命運。
    全球幾家知名的商品流通巨頭，在物流操作方面無一不是佼佼者。

    為成此文，筆者親臨采訪了幾家駐京大型零售業的相關高層。在與他們的交流中，筆者從采購操作方面重詢問了一些專業性的問題．受益非淺。

現象   外國人在中國開店   用中國的商品賺中國的錢

    世界知名的幾家零售商，諸如沃爾瑪、家樂福、萬X 隆等巨頭自20世紀80 年代中后期登陸中國市場后，實現了在中國本土開店，售賣中國的產品，雇傭中國相對廉價的員工，大賺中國中端消費市場的錢。這一“神話”，這一現像，一度在國人間產生了不小的爭議。人們爭相要破譯這一商業的“達芬奇密碼”。

     其實，從經濟學和商品學的內在規律上講，這實在不能算是什么“神話”，充其量也就是用一條科學性很強的定律來進行商品流通操作而己。

解 密   建立采購平臺    上演超低大戲

   筆者在采訪過程中，從被訪的眾多CEO 們口中聽到的重復率最高的詞是“平臺”兩個字，這些高層管理者們坦城地闡述了他們的操作要訣。

    從物流領城來講，尤其是零售商品，其零售利潤點一般是由生產廠商出廠價格與各個批發商的加價額度累計，最終由終端市場的價格所直接反映的。這個利潤額度雖然維系在一個相對穩定的范圍內，但從生產商的出廠價格到終端消費市場的最終零售價之間的差別還是比較驚人的。

    以某大型超市鞋類商品為例：一款知名品牌的運動鞋進貨價為，183 元／雙，而完個相同款式的運動鞋在－家綜合性大型百貨商店內的標價為368 元，此品牌專賣店的價格為358 元。

   這是一組奇怪的數字，筆者為此做了深入采訪。通過特殊渠道．得到了如下的答案：
    此款運動鞋：某人型超市進價為183 元／雙，進貨量：1500 雙（集團統一采購）；綜合百貨商店進價為251 元／雙，進貨量：30 雙（批發）；專賣店統一供貨價為240元／雙，進貨量：總店配發（隨時）。其中：“超市”和“專賣店”均為生產廠商直接供貨，“綜合百貨則為二級批發商供貨。由此可見，具備完善采購平臺的集團公司在原始采購價格上具備無可比擬的價格優勢。
建立采購平臺，是一項極為龐人的工程，從其建立流程來看，有如下幾大要素：

供方：
   1、規模大：平臺的建立是以其商品流通數最和速度為先決條件的，平臺所需商品往往數目龐人，流通速度很快，所以生產夕商便會從人限度地限縮可變利潤，從而與平臺建立良好的合作摧礎。

   2、姿態高：平臺的供貨方選擇是極為嚴格的，往往會采用招標的形式來操作。從質量和價格上貨比“萬家”，最終確定廠商供貨，廠商間的競爭又可以砍掉部分虛高的利潤。

   3、實力雄厚，信譽良好：采購平臺往往資金雄厚，可以基本規避市場一般性波動。商業信譽良好，與廠商之間是一種良性且長久的合作關系。
需方：
1、超低價：從采購平臺獲取商品，從需方角度來看往往可以得到超乎想象的超低價格。2、質量高且穩定：由于平臺采購數量的特異性，廠商在產品質量上往往視之為“生命”，所以平臺所提供的商品往往是經得起考驗的。

3、安全性：采購平臺有專業司職檢驗的職能部門，商品的安全性可以有效地得到保障，這一點對于餐飲企業來說是至關重要的。行文至此，我們不難得出一個階段性結論，采購平臺是某種成熟業態自行建立的一條直接連接廠商與需方之間的強力紐帶。把供需雙方從最根本的基礎價格“ 短接”，減少一切中間環節，從而使需貨方利潤空間最大化地得以擴充。

   建眾采購平臺，這種具有無可比擬的優勢項目，在餐飲行業己具備建立空間，供需雙方愈來愈期待著這種體系的建立。據筆者從日常采訪中積累的資料顯示，目前京城己有幾家超大型餐飲名店準備或己經開始建立這種平臺了 。這些店從業時間都比較長，經營模式比較成熟，業內知名度較高。無疑具備了一定建立采購平臺的基礎，以“ 大鴨梨”為例，實際上從2005 年開始，集團決策者們就己經開始著手操作采購平臺的建立了。時至今日，在某線物品的采購上己經出現了一定優勢。從供應商某些品種供貨的價格上看，的確有了較大的變化。

     但是，我們也應該看到，目前業內能夠自行建立采購平臺的企業僅限于超大型知名企業和規模很大的連鎖品牌店。絕大部分中小型企業就個體規模上講是永遠不可能建立自己的采購平臺的。這一點在快餐業體現得更為明顯。快餐是具有一定特性的餐飲業態。因其方便、快捷而擁有了規模不小的市場。類似“老家肉餅”、“ 和合谷”、“馬蘭拉面”等企業，快餐市場的擴充速度是頗為驚人的。并且，就幾市場操作的專業性、精細化、時尚化以及與 日俱增的文化、品質自伐修煉，快餐業正以較快的速度“蠶食”著整體市場這片碩人無朋的“桑葉”。

     目前的快餐市場整體態勢雖然向上勢頭明顯，但各自為戰，輕易不相往來的特征也同樣非常明顯，這在一定程度上給行業自身的發展帶來了一定負面形響，在行業發展動態圖上我們看到更多的畫面是“東奔西跑”，而并非多匹“駿馬”向前奔騰。毛澤東同志有句名言：團結就是力量，這句話如果用在我們目前的快餐行業上，所取
得的良好效果應該具有相當的顛覆性。從筆者采訪的多家快餐企業來看，由于企業規模，產品結構，操作要求等因素限制，大多數快餐企業對于采購方面的綜合要求普遍比較高。對于所需貨品的質最要求比較苛刻，但受單店規模和連鎖數量以及地域分散等無法克服的客觀因素影響，有些企業在采購操作上根本無法實現平臺式操作。這樣就造成了采購成本居高不下，原料質量參差不齊，個別采購人員素質良莠不分，給企業造成了巨大的無形損失，問題是早就反映山來了，無奈各個企業“身單力薄”就顯得有些束手無策。

   企業苦惱無邊，供貨商實際上也是焦急萬分，筆者特意與西南郊冷庫，某知名品牌一次性用品公司的供貨商進行了比較深入的交流：西南郊冷庫供貨商黃先生：我在“冷庫”己經經營了6 年，在我這里進貨的快餐店還真不少，也有不少是“大腕“級的店。他們總是嫌我這里的供貨價格偏高，雖然我的貨質量沒的說，他們也都認可我，但是我也不想讓客戶們不高興。我也想讓利，但是每家進貨的量都不一樣，我從廠家批發的價格也不一樣。沒法做比較大的讓利，如果他們能統一進貨就好了，量大了，價也就自然下來了。可這事兒沒有人牽頭啊！" X 耀”一次性用品供應商何先生：我在北京做這行十多年了。現在也有了一定規模。

    不管是加工還是銷售在這行也算是比較知名了，真有不少快餐客戶在我這兒訂購產品，但是每一個店的印刷標識都不一樣，一個標識就要做個模板，印刷成本在那兒擺著呢！所以我的產品價格受質量很高的影響一直降不下來。如果你們能夠成立一個機構，以這個機構的名義統一制做標識，哪怕把你的機構的成員單位都印在包裝上呢，都可以省一大筆錢。業者與供貨商之間有的時候很“親密”，這是要以相對統一的利益為前提的，而要把這種統一貫之以精細化，專業化，規模化操作卻實非易事。

     不難想象，如果快餐行業能夠依托一個相對統一的整合機構來建立自己獨具規模的采購平臺。那么我們將得到一塊多么驚人的“蛋糕”。個中美味定會超乎想像。

   其實不論大店也好，小店也罷，建立采購平臺都非可望而不可及之事，不過是操作方式有變化而已。而建立這種平臺式操作模式確實能給企業帶來難以想象的巨大優勢。這種操作可以為企業節省大量有形或無形的成本；可以使企業所采購的貨品質量最大限度地得以保證，也可以使所采購貨品的安全性更為可靠，一旦出現問題，相關職能部門的問責主體也將發生變化，使企業能夠規避相應的風險。

     從另一個根本性的角度分析，建立采購平臺，還可以使參與企業在做出相應資金儲備的前提下，充分控制資金周轉周期，使企業在經營運作上更加自如，這些優勢無疑是良好的。 采購，是企業花錢的最主要方式，我們在總結傳統操作方式的利弊之后，應該用主動的心態結合現代經濟學和商品學的科學理念，去尋求一些切實有效的手段來為我們的自身提供更為廣闊的空間。這是我們企業的自身需求，更是業界共同提升的必要條件，有了這樣的平臺，我們企業想不發展也難。