1、這家店并不是重慶的老字號，而是2013年由90后禹化普大學(xué)剛畢業(yè)所創(chuàng)立的品牌;

2、這家店從開店最開始營業(yè)額6萬元到最高飆升到22萬/月，時間只用了5個月;

3、從2013年創(chuàng)立到成為全國品牌，時間只用了3個月;

4、這家店幾乎以單一的手抓餅產(chǎn)品，其火爆一直支撐到今天。

     基于以上4點，這在餐飲江湖也是一個奇跡，麥?zhǔn)成惺肿ワ炑杆僭谌珖?00家分店的復(fù)制能力和靠單品制勝成為關(guān)鍵點。

擠進(jìn)商圈

     “我在大學(xué)城開了幾家店后，覺得進(jìn)商圈才有會知名度”禹化普說，麥?zhǔn)成惺肿ワ炘谶M(jìn)駐重慶主城商圈之前，在重慶大學(xué)城已經(jīng)開出3家店。一家手抓餅進(jìn)駐核心商圈，得先從產(chǎn)品本身上就要符合重慶人消費的習(xí)慣，這一關(guān)口已在大學(xué)城得到反復(fù)驗證。

      其實，禹化普從最開始的想法到今年品牌升級，麥?zhǔn)成惺肿ワ灤饲耙恢蔽茨苓M(jìn)駐重慶的形象窗口——解放碑，經(jīng)過3年磨礪，得以躋身解放碑著名的“八一路好吃街”。這背后的邏輯是追求麥?zhǔn)成械钠放茝?qiáng)化以及高坪效。

這種選址策略是也是基于麥?zhǔn)成袑ο�費市場的研判。

     麥?zhǔn)成心壳爸饕�客戶人群�?5歲—35歲的80、90后的主力消費群體，這部分人群對餐飲有一定時尚追求度，同時具有消費力，隨機(jī)消費也比較常見。麥?zhǔn)成袑⑹肿ワ灥目蛦蝺r定在10元左右，在休閑餐飲屬于中等水平，對于自己鎖定的客戶來講則屬合理范圍。如果再把價格提高，會消滅一批顧客，也不利于麥?zhǔn)成羞B鎖擴(kuò)張的整體訴求。

     在重慶，麥?zhǔn)成幸呀?jīng)是火爆的小吃了，高峰排隊也是常態(tài)。我們從觀音橋店的營業(yè)額來觀摩，開店第一個月營收6萬元，第二個月達(dá)到8萬元，第三月13萬元，第四個月做到18萬元，最高峰單月已經(jīng)做到22萬元。而門店使用面積不超過10平米，其坪效已經(jīng)超過同類型的小吃店。

     禹化普告訴筆者，在核心商圈里，店租等固定成本都是一定的，麥?zhǔn)成忻刻炫抨?—2小時，相比同商圈的小吃店，但由于麥?zhǔn)成锌蛦蝺r高1/3，單位坪效自然也就高上去了。

做坪效和有足夠的信心展示品牌，其最大支撐來自麥?zhǔn)成械漠a(chǎn)品定位和口感本身。

口感上的加法

     在麥?zhǔn)成兄�前，手抓餅已有一個知名品牌，在行業(yè)擁有一定話語權(quán)。禹化普創(chuàng)業(yè)前已經(jīng)對市場上產(chǎn)品有足夠的了解。麥?zhǔn)成幸�想彎道超車，短時突出重圍，則要在產(chǎn)品品質(zhì)上做加法，這就類比“ZARA生存法則”。ZARA在這方面獲得了極大的成功。ZARA作為一個服裝品牌，人們往往將其成功歸結(jié)于快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈、輕庫存等。實際上ZARA重構(gòu)了服裝的價值鏈。

     ZARA的高明之處正在于：“圍繞著服裝風(fēng)格時尚變化”這條用戶的核心訴求重構(gòu)了價值鏈：讓用戶在頂級賣場中用二、三星級的價格購買了時尚標(biāo)準(zhǔn)接近五星級的產(chǎn)品。

     ZARA通過重構(gòu)價值鏈，緊緊鎖定了自己的用戶群：即那些追求時尚和賣場體驗，但對價格又相對敏感的人群。而其他諸如不翻單，即時反饋等都是為這個核心用戶群的價值訴求進(jìn)行服務(wù)。麥?zhǔn)成幸埠芎玫慕梃b了這種思路，從某種程度上還更加強(qiáng)化了產(chǎn)品本身。

     具體表現(xiàn)為同類競品是采用機(jī)器餅皮，而麥?zhǔn)成袆t用傳統(tǒng)手工制法生產(chǎn)面團(tuán)。傳統(tǒng)手工制作面團(tuán)無疑加大了制作工藝的難度，先是經(jīng)過攪面機(jī)將面粉攪拌均勻，而后是用油浸漬面團(tuán)，半小時后在將面團(tuán)通過搟面杖將面團(tuán)搟出半徑0.5米的面皮，且厚度為20毫米;最后一道工序把面皮卷起來，然后進(jìn)行“打結(jié)”的整個工序。

消費群體的減法

     ZARA重構(gòu)價值鏈的方式是做加減法。比如減去名星代言、廣告投放以及單品的生產(chǎn)量，在品質(zhì)方面只是體現(xiàn)出風(fēng)格。

最開始麥?zhǔn)成幸允肿ワ灋楹诵模�生產(chǎn)高達(dá)20多款產(chǎn)品，完全囊括老、中、青、幼四個年齡層次的顧客。觀音橋店運行一個月后，經(jīng)過產(chǎn)品搭配銷量分析，主要消費人群分析，產(chǎn)品利潤分析，根據(jù)ZARA加減法則，將消費人群鎖定在15—35歲的主力消費人群，除去其他3個年齡層次，僅僅保留青年人群。

    相對應(yīng)的是比如之前占1/4銷量的兒童套餐直接取消，餐品也只留下屬于麥?zhǔn)成械哪贻p時尚消費群體。

      “表面看削減餐品簡單，其實我們也下了一番決定才最終砍掉。”禹化普說，目前麥?zhǔn)成兄饕�保�?0款經(jīng)典產(chǎn)品，一直持續(xù)了2年多時間，但銷量并未有影響。“給大眾的消費心智也認(rèn)為麥?zhǔn)成惺且豢顣r尚小吃，而非一般普通的小吃”。

削減產(chǎn)品的帶來的不僅是對消費人群的定位，也在品牌上賦予了麥?zhǔn)成芯邆渲形鹘Y(jié)合的時尚概念小吃。

     管中窺豹，麥?zhǔn)成惺肿ワ瀼膭?chuàng)立時的一炮而紅，到3年后持續(xù)發(fā)展以及品牌連鎖升級，“一加一減”和科學(xué)的選址，麥?zhǔn)成惺肿ワ灪蚙ARA生存方式有異曲同工之妙。

來源：餐飲新聞